今年是新华基金成立第18个年头，这家老牌公募终于要迎来它的关键时刻：跻身千亿阵营。
栉风沐雨十数年，新华基金见证过辉煌，也遭遇过挑战。“新华四杰”一度名噪权益江湖，在固收领域也曾星光闪耀，但公司管理规模前几年常在400亿元内徘徊。2020年，随着股权结构的优化，公司治理进一步改善，为新华基金的发展注入了新的活力。两年时间过去，新华基金自上而下的系统性优化和提升已初见成效，截至2022年6月底，公募管理规模创造历史最高水平，达到868.31亿元，而2020年初最低时仅200亿元出头。
自兼任新华基金董事长以来，翟晨曦引领管理层和全体员工启动公司的升级与蜕变。站在新的起点，她表示，为客户提供稳定、持续的收益曲线是一个资产管理机构的命门。未来十年，获取绝对收益的能力是头部基金公司排位战的主要决定力量。
提供稳定持续的收益曲线
是资产管理机构的命门
中国基金报记者：接任新华基金董事长以来，你对公募行业有哪些新的理解?
翟晨曦：2018年资管新规出台后，我国资产管理行业进入净值化转型阶段，各类资管机构同台竞技，接受市场的考验，作为净值化能力最强的代表，公募基金领先优势显著。今年是资管新规正式实施的元年，到目前为止，资产管理各个细分行业继续呈现差异化的发展态势，其中持续保持较好正增长的仍是公募基金。
根据机构预测，到2030年，中国居民的家庭资产会翻一番到400多万亿，资产管理规模可能也要翻一番。以此推算，中国资产管理行业年化增速约10%，公募基金平均年化增速可能不会低于20%，10年后公募基金大概率是中国资产管理机构里最大的一类。
中国基金报记者：从高质量发展的角度，基金行业有哪些需要不断提升的地方?
翟晨曦：目前无论股债投资，公募基金所使用的策略类型，还是以多头策略为主，都会跟随资本市场波动。我们长期研究海外大型宏观对冲类基金的管理策略发现，要想长期给投资人提供比较稳健的回报，一定要用多种工具。随着衍生品的丰富，一定会有越来越多的多元化策略需求，但公募行业目前还是以多头为主，所以，我们开始在专户领域尝试多空策略，以及股、债、外汇、商品等多策略类型，探索真正的绝对收益。
打破刚兑后，老百姓理财更加谨慎。要让客户认可，关键还是在于为他们提供稳定、持续的收益曲线，这才是一个资产管理机构的命门。
我做投资近20年，有一个心得：资本市场20年的起起伏伏中，相较策略驱动型的公司，销售驱动型的公司更容易在市场波动中遇到瓶颈或者挑战。如果公司的管理体系不够成熟，管理能力没有达到一定标准，摊子铺得越大，风险就可能越大。
资产管理机构立命的原则叫做社会责任，应在自己能力范围内做最好的产品和回报，在自己的能力圈内管理你能承受的管理，一边练内功一边发展。如果有足够强大的产品，不用担心没有规模。
中国基金报记者：券商资管公募业务和公募基金公司如何做好差异化发展?
翟晨曦：券商资管总体面向的人群是营业部自己的客户，以专户理财为主，也是偏绝对收益型的客户为主，所以，如何在绝对收益策略上找到更多多元化策略是券商资管转型的难题。同时，原来券商资管规模主要靠非标业务支撑，现在回归主动管理后，要经历一个从依靠通道业务转向完全靠投研能力的过程，券商资管现在的工作是对标公募，提升投研能力。
公募基金则要让来自券商资管和银行资管的投资人适应公募的波动，未来带持有期的产品会越来越多，为了让投资人能更好地适应这种波动，改善持有体验，改变“基金赚钱，投资人不赚钱”的问题，所以，在投研上，更多券商资管要向公募学习，而在持有人体验上，公募基金也有好多功课要做。
中国基金报记者：在基金公司经营管理过程中，有没有感觉挑战和迷茫的时候?
翟晨曦：首先要说明的是，我并不觉得行业固化了，但中型机构和大型机构的差距是巨大的，行业领军机构跟要爬坡的机构压力是不一样的。平台越大越靠组织的能力，平台越小越靠人的能力。我曾经历过证券公司从80位到30位跨越50名排位提升的创业过程，非常不容易，新华基金正在经历从70多位爬入前60位的过程，如果接着往前爬，所付出的心血比稳定在某一类排名上的机构要难得多。
稻盛和夫有一句话讲得很好：人生的意义是什么?人生的意义就是有一天你不在的时候，比你出生的时候美好一点。作为一个企业的管理者，一家企业可能会因为你的发心是正面向上的而变得正面、向上。这可能影响了几百个员工和他们背后的家庭，同时也影响了所有的合作伙伴和投资人，所以，从事金融行业的人一定要有敬畏心，切实把客户服务好，同时在这个过程中，自我也得到成长、发展、蜕变、升华。
苦练内功
全方位体系化升级完成
中国基金报记者：最近两年新华基金最大的亮点和进步是什么?
翟晨曦：我们欣喜地看到，新华基金已经实现了自我突破。今年是新华基金成立18周年，公司历史底蕴很深厚，业绩也一度非常好，但2020年之前没能实现规模上的突破，始终在400亿元以内徘徊，甚至在2020年初低谷时一度掉到200多亿元。2020年之后，我们定了一个目标：三年规模达到1000亿元，五年进入行业前30%。我们在2020年实现了五年目标的一小步，年末公募管理规模首次突破500亿元，达到542亿元;2021年末达到700多亿元，今年二季度末创历史新高——868亿元，综合排名也从70多名上升到前60名。与此同时，我们始终把规模和业绩作为平行的最重要目标来看待，过去两年权益和固收产品的排名始终保持行业前列。
中国基金报记者：为实现“大而全”的战略目标，新华基金采取了哪些动作?
翟晨曦：好的资产管理机构的长远发展不是靠个人而是靠团队，因为随着内外部环境的变化，投资变得越来越复杂，要想把产品管好，需要兼具宏观、中观、微观视角，每个环节都不可或缺。因此，从2020年开始，我们便着手投研的组织化改革，在投研领域做了重新分组，让公司的产品管理能力从个人能力向组织能力跃迁，逐渐实现了从单人基金经理模式走向大分组的管理模式，并实现了基金经理人均管理规模的大幅提升。具体而言，主要是权益、固收两大板块的大分组，其中，权益是按照大价值、大成长和大能源进行分组，固收是按货币、中短、利率、信用、可转债来分组，将投研人员按大分组进行归类。
我们把投研体系拉通，既让投研更加一体化，更有利于研究为投资赋能，又能让更多中生代基金经理有机会成长起来。经过近两年的验证，我们培养出一批具备一定管理规模的中生代基金经理，这也为下一步提拔内部优秀投研人员和逐步补充外部成熟的基金经理奠定了比较好的基础。
中国基金报记者：除了投研组织化改革，新华基金在销售渠道方面做了哪些体系化提升?
翟晨曦：过去两年我们在市场领域也做了全面优化和升级，最大改变是将原来的一个市场部拆分为“4+1”，即四个前线作战团队和一个中台中枢部门，根据我们面向的客户类型进行专业化分工。比如，零售部对应所有负责代销类的银行;互金部跟互联网头部公司形成一对一的战略合作，并成立专门的金科运营团队来服务跟互联网客户的这种连接，做好线上运营;针对机构类客户诉求的不同，成立专门服务保险类客户的机构部门——金融机构部，也成立了专门服务银行等客户的机构部门——金融同业部。然后，针对这些客户的特殊需求和特殊的风险偏好去寻找和构建适合他们的产品，所以，过去两年我们在机构类客群的拓展及搭建上有了质的飞跃。这看上去只是客户的增加，但事实上是我们的客户土壤有了非常大的增厚。此外，专门保留了市场中台部门，提供数据和CRM支持，进行销售协同赋能，更好地及时满足和响应客户的需求。
走好绝对收益道路
权益投资至关重要
中国基金报记者：做绝对收益，是新华基金近两年一个很核心的调整，做这一调整的初衷是什么?
翟晨曦：绝对收益的赛道最大。我从事固收投资的时间比较长，曾长期服务一些大型机构，机构投资者基本上都是追求绝对回报。事实上，个人投资者在中国本土投资大部分也追求家庭资产的绝对收益。所以，绝对收益是中国财富管理市场最大的需求。
我们可以把以绝对收益为目标翻译成为客户创造回报，这才是我们最应该做的事。未来在新华基金的长远发展过程中，核心目标就是创造回报。这并不是要求股票基金经理都必须获得绝对收益，但要为客户创造回报。我们希望我们的产品门类里以绝对收益为特征的产品比例高一些。在资管新规时代，创造绝对收益的能力是中国资产管理机构实现大发展的决定因素。近年来，公募基金前20的排位战变化还不是很大，但再过十年，前20名乃至前30名的变动一定跟公司获取绝对收益的能力有关，谁的绝对收益业务做得好，谁的综合管理规模就会上去。
中国基金报记者：这一定位与成为“大而全”的综合资产管理机构的目标是否吻合?会不会弱化权益投资?
翟晨曦：固收是基金公司发展规模的基础，但公司要长久发展，重要的业绩表现要靠权益产品展示，权益也是公募基金相对其他管理机构的比较优势，再加上新华基金历史上有非常好的权益收益率曲线，所以，权益是新华基金非常重视的板块。
可以预见，未来家庭居民资产配置中，金融资产的比例肯定会大幅提高。所以，中国老百姓要想获得较好的回报，权益资产是必须要配置的，权益资产是决定资产管理机构业绩的“胜负手”。
中国基金报记者：今年二季度末，新华基金管理规模接近900亿元，与上季度相比，主要规模增量来自货基等固收品种的贡献，怎么看新华基金当前的产品结构特点?
翟晨曦：我们推动规模全面增长，也要阶段性顺势而为。今年上半年资本市场剧烈震荡，新华权益产品经受住了考验，净值规模和份额都取得了净增长，只是上涨幅度相较于低风险资产偏低。另一方面，我们在营销策略上对投资者做了一些主动引导，尤其对互联网个人投资者，一季度我们重点推动以货币、中短债为代表的低风险类资产，5月中旬又开始提示机构投资人，包括渠道客户，增配权益资产。
在“固收+”上
把平衡策略体系打磨好
中国基金报记者：随着个人养老时代的到来，新华基金在FOF方面如何布局?
翟晨曦：在FOF领域，我们没有贸然跳入白热化的竞争阵营。绝对收益是中国市场最大的需求，但怎样做绝对收益，不是编个名词就能做到。前两年“固收+”火过一轮，结果今年变成了“固收-”。其实，“固收+”和FOF本质是一样的，都是利用股债的平衡配置去打造一个收益不错、风险回撤可控的产品，以期达到绝对收益的目标，但这不是件容易的事。股债天然有平衡性，因为它们是基于经济增长的对冲资产。一般而言，经济增长快，股票上涨，债券下跌;经济增长放缓，股票下跌，债券上涨。所以，在经济基本面主导的市场环境下，“固收+”是一种平衡策略，FOF买固收类和权益类基金也能形成平衡型的策略，但有一种情况例外——流动性不足时。如果流动性总体宽裕，经济基本面稳定，两类资产都上涨。一旦流动性退出，股债都会下跌，今年上半年最典型的美国超预期加息，美股美债都跌，中国A股和债券有段时间也一同下跌。在股、债双杀的情况下，单纯的多头类“固收+”只能缓释波动，不能做到对冲。投资人对此要有预期，所以，在“固收+”或FOF领域，核心是做好投资者教育，让投资人能够理解，无论“固收+”还是FOF都会有波动，而且波动有不同的原因，比纯债和纯股都要复杂。只有当投资人更好地了解这类产品的特点，才能取得比较好的效果。
中国基金报记者：新华基金在“固收+”领域一向做得不错，这两年有什么进步?
翟晨曦：我们这两年的主要工作仍然是在“固收+”上把绝对收益的策略摸索得更透彻，把分层做明白。什么叫把分层做明白呢?比如有一些客户需要5%的收益，但不愿意承担回撤或亏损，这是低风险、低波动;有一些客户要5%~8%的收益，能承受1%的回撤，叫中风险;还有客户只要8%的收益，可以承受3%的波动。这三类都是“固收+”，却是不一样的策略，别看固收一个“+”字，实际上是把一只产品变成了多轮驱动：一个轮子是在债券，一个轮子是股票，然后从宏观到选股、选债的阿尔法全都要覆盖，是非常大的一个科学体系、系统工程，所以，我们近两年没有盲目在“固收+”领域做规模，主要是把低风险、中风险、高风险做出不同的展示效果，让它们变得清晰有特点。在基础体系打磨得更好的情况下，做FOF也容易很多，因为FOF长期有发展的也是平衡性策略。
实际上，从头部到各类中小型基金公司，平衡性策略做得特别好的凤毛麟角，也出现了一些风险事件。所以，我们觉得FOF比“固收+”还要难一层，因为“固收+”是直接穿透，直接控制资产，而FOF是策略，之后还要穿透下一层基金，再穿透资产。当然，FOF是我们肯定要进入的一个领域，但要先把体系打磨好。
达到千亿规模关口
是完成一次“成人礼”
中国基金报记者：新华基金这两年多的发展是否符合你的预期，有哪些不太理想或有待改善的地方?
翟晨曦：新华基金过去两年的发展基本符合预期，但未来空间还很大，有些方面还可以做得更好，其中一个维度就是创新产品。过去一年，在公募REITs领域，一些头部券商系或创投系基金公司攻城拔寨。虽然我们也做了非常多的项目储备，但由于项目端面临很大竞争压力，目前我们还没实现零的突破，后续还会尽最大努力争取。
同时，随着中国公募行业发展到2.0的生态结构，如何有效适应资本市场的波动越来越主题化、行业的轮动越来越突出，不能简单讲价值或讲成长。在经济结构转型阶段，要看动态的估值，兼具成长因子的估值才是有意义的，而这一点非常难，所以，接下来的股票投资，对基金经理要求也会越来越高，要做全市场选股的基金经理会越来越难，更需要特长化，就是在某一些细分赛道里研究得很深，能够把产业讲清楚。
我们做了几件事，一是把大行业细分，如成立了新能源组，这个组不只研究光伏或新能源车，而是研究从上游到下游全产业链，由于行情跟景气度和传导有很大关系，所以可能形成产业链的投资。接下来，我们会在这个领域试行大行业分组的风格，让相应风格的基金经理能专注做自己擅长的风格，这是一个创新。另一个创新是主题类投资，根据有一定代表性同时研究时间比较长的主题类事件，去推一些有特色的产品。比如，这两年全球通胀较高，既有军事冲突、地缘政治的原因，也有新旧能源替代过程中产生的矛盾，这是整个资源调整过程中出现的阶段性的历史问题，我们计划跟指数公司合作，推出资源保障指数，希望未来推出跟指数挂钩的主题基金。
中国基金报记者：即将站在千亿规模关口，新华基金未来有哪些规划?
翟晨曦：一家资产管理公司达到千亿管理规模是完成一次“成人礼”，意味着进入一个相对成熟的阶段。过去两三年，我的主要工作是在战略上形成牵引力，不断引导大家从原来的单人作战转向团队化作战、组织化作战，从原来大家可能不相信自己能做到，到现在每一位员工都认为公司千亿规模指日可待。应该说，我们走到1000亿元关口主要靠内部潜能的激发，催生组织生态的裂变，这是1.0的工作，基本完成了一个成型的资产管理机构的重建。
未来站上1000亿元以后，我们应该做什么?第一，在产品上要形成自己的独特优势，接下来我们会推出绝对收益赛道上的多策略产品，要在产品创新方面亮剑，会先在专户业务上创新，尝试推进多策略绝对收益目标;第二，要在未来一年到三年把公募REITs打造成支柱性业务;第三，除了主动的多策略，在主题类指数定制和创新指数领域要实现突破;第四是国际化业务，我们最近在研究如何打开海外窗口，让更多海外投资人跟新华基金形成链接。
此外，未来从1000亿元迈上3000亿元乃至更高规模，在内部组织体系、考核机制、人才管理体系等方面都还有很多工作要做，包括以下几个方面：第一，打造以人为本的工作环境，让每个人的能力上限打开天花板，实现突破;第二，随着管理规模的扩大，逐渐打开市场化的大门，欢迎更多有潜力的基金经理能够加入我们，为下一步发展搭建更丰富的人才体系和基础。(孙晓辉)
